Les meilleures pratiques de mesure de la qualité de service

Par Pierre Hubert, Alliance Management

L'auteur est conseiller sénior en gestion et en formation. Après plusieurs années de pratique professionnelle, le développement d'une approche originale de la qualité de service, fondée sur l'intégration de la participation du client est devenu un champ d'intérêt privilégié.

En février dernier, nous vous proposions nos meilleures pratiques de qualité de service (1) : il s'agissait pour nous de lancer la réflexion sur un enjeu de plus en plus fondamental pour les entreprises qui veulent se mesurer aux défis organisationnels du nouveau millénaire. Cette initiative fut saluée de façon enthousiaste par nos clients mais les discussions qui s'en suivirent devaient révéler le besoin d'asseoir ces pratiques sur une base concrète pouvant servir à l'établissement du diagnostique de qualité de service dans une entreprise. C'est cette réflexion qui nous a menés au présent numéro sur les meilleures pratiques de mesure de la qualité de service.

Contrairement aux derniers courants à la mode en gestion, il s'agit moins de se démarquer par des principes révolutionnaires que de favoriser la recherche d'un nouvel équilibre entre les contributions humaines et technologiques dans un environnement mieux balisé par la stratégie d'entreprise et les besoins des consommateurs. Nous proposons le développement d'habitudes de qualité de service par la gestion du changement, l'apprivoisement d'une gestion plus stratégique des ressources humaines et l'implication proactive des clients.

Sommaire

La qualité de service est de plus en plus intégrée à la stratégie d'affaire des organisations à cause de son caractère mobilisant et de l'urgence pour les meilleures organisations de services de se démarquer de la concurrence. Cet article reprend les principaux thèmes des meilleures pratiques de qualité de service et propose des pistes pour les enraciner dans le quotidien des opérations à l'aide d'un système de mesures concrètes.

Mesurer chacune des composantes des meilleures pratiques de qualité de service

1. Mesurer la contribution de la qualité de service à la stratégie d'entreprise

Que vend réellement une entreprise de service ? Essentiellement, elle propose des périodes de disponibilités sur des "serveurs" humains ou mécaniques : comme chaque serveur a une fonction de coûts indépendante et une capacité limitée, l'objectif devrait être de commercialiser au meilleur prix possible la quantité optimale de temps disponible.

La logique de production des produits est très différente ; en production de produit on capitalise les économies d'échelle en maximisant la production. Maximiser la capacité de production d'un service c'est généralement en réduire la qualité puisque le "serveur" débordé sera inévitablement taxé de lenteur et éprouvera de fréquents problèmes de pannes de service ou de délais d'attente. Si une usine est généralement à sa rentabilité maximale lorsqu'elle est exploitée à 90% et plus de sa capacité, une entreprise de service est généralement peu fiable lorsque ses capacités sont exploitées à plus de 70%(3).

Pour définir la capacité optimale de service et la commercialiser au meilleur prix possible, les meilleures pratiques se résument par la formule suivante :

P = Ch x Hs x S x T           Optimisation si
D = Np x Fa x V                  T < ou égal à .70

Où :

P = Volume de production optimal de l'entreprise
Ch = Capacité de production d'un "serveur" par heure de service ( Exprimé en termes de vente de services)
Hs= Nombre d'heures de service disponibles en moyenne par "serveur"
S = Nombre de "serveurs" disponibles
T = Taux optimal d'utilisation de la capacité d'un serveur
D = Demande potentielle du marché pour un service
Np = Estimation du nombre de clients potentiels dans le marché
Fa = Fréquence d'achat moyenne par client
V = Valeur moyenne d'une transaction par client

(1) Voir le l'Info-Alliance de février 2000, volume 2-2000
(2) La servuction désigne l'ensemble des processus d'opération dans l'entreprise qui visent à produire les services
qui sont offerts à la clientèle.
(3) Les entreprises de services, Jean Nollet et John Haywood-Farmer, Gaëtan Morin éditeurs, 1992

L'objectif de vente de l'entreprise devrait être de mettre en marché le volume de services qui correspond au "P" optimum de sa capacité de production. Donc, les objectifs de parts de marchés (P/D) vont varier d'une entreprise à l'autre en fonctions de leurs différentes capacités de production. La majorité des entreprises auront une capacité compatible avec seulement certains créneaux de clientèles.

Les leaders en qualité de service auront avantage à rechercher la clientèle des meilleurs clients pour combler les capacités disponibles parce qu'ils paient mieux, sont moins sensibles au prix et sont généralement plus productifs lors de leurs participations à la servuction. Ce sont eux que l'on voudra fidéliser : nous souhaiterons représenter leurs meilleurs ratios qualité-prix et ajuster les caractéristiques de nos services afin de maximiser leurs productivités et leurs satisfactions.

L'élaboration de la stratégie de qualité de service doit commencer par une analyse des données disponibles sur les clients et par la documentation approfondie des clientèles stratégiques. Quelles clientèles devrait-on chercher à fidéliser ? Quel serait notre objectif de pénétration de ces clientèles ? Quelle fréquence d'achat représenterait un objectif de fidélisation réaliste par rapport à leur potentiel client et à notre capacité de service ? Quel est notre principal défi qualité : améliorer la qualité d'encadrement pendant la servuction ou les rendre plus indépendants grâce à des serveurs automatisés plus performants ou à des formules libre-service plus inspirées et inventives ?

2. Mesurer la culture de qualité de service d'une entreprise

La culture de service c'est une certaine qualité de compétences dans l'entreprise : la direction en propose les conditions, les employés l'animent et la partagent avec la clientèle lors de l'encadrement de la servuction.

Dans sa parution de juillet 1999, la revue Restaurant Hospitality de Cleveland prétendait que trop d'employés d'entreprise de service sont sur gérés et sous motivés. En effet, un nombre imposant d'entreprise ont tendance à remplacer un réel effort de mobilisation par une surabondance de contrôles de gestion, souvent réalisés à la faveur d'intégrations technologiques plus ou moins réussies. Mais, quelles sont les conditions fondatrices d'une culture de service et comment doivent-elle être manifestées dès le début du projet ?

Le professionnalisme, c'est la promotion d'un climat de transaction qui respecte les besoins fondamentaux du personnel en contact et des clients à au moins trois niveaux : l'assurance d'un encadrement étudié pour favoriser la sécurité des échanges, celle qu'on va être traité avec justice et transparence et la surprise de voir stimuler son besoin d'estime personnel par des discussions respectueuses et enrichissantes.

La gestion du virage vers une nouvelle culture de qualité de service aura donc un impact important sur l'éventail des compétences techniques, personnelles et relationnelles qui seront demandées aux candidats à la faveur d'un recrutement et dont le développement sera stimulé par des formations appropriées lors du lancement du projet qualité de l'entreprise.

Les compétences techniques découleront d'une analyse rigoureuse de la configuration des postes de service à la clientèle dans le cadre du projet qualité : elle devra couvrir une maîtrise parfaite de tous les outils servant au soutien du service à la clientèle. Les compétences personnelles devront couvrir les aspects de la gestion de soi, de sa contribution et une capacité d'analyse adéquate pour soutenir la relation d'encadrement de la clientèle durant la servuction.

Les aspects sur lesquels porteront généralement l'évaluation des compétences relationnelles sont : l'empathie de l'accueil en augmentant la qualité de l'écoute, la courtoisie et la souplesse démontrée par le personnel en contact lors des échanges avec la clientèle, la compétence du personnel de soutien et le professionnalisme dont il fait preuve dans ses contacts avec la clientèle.

La promotion de la transparence dans l'entreprise commence par le partage des préoccupations de service avec les groupes d'employés ciblés et ce, dès le début de la démarche : nous devons favoriser des méthodes d'évaluation qui se fondent sur l'écoute en priorisant l'objectivité. Par exemple, on pourrait songer aux méthodes suivantes :

§ L'observation des équipes en action va nous aider à bien préciser le contexte de l'effort d'amélioration et nous aider à tisser les liens essentiels au démarrage ultérieur des cercles de qualité et au lancement de l'effort de formation
§ Des groupes de discussions qualitatifs afin de permettre aux groupes ciblés de préciser le contexte de leurs contributions aux services et de formuler leurs suggestions et leurs pistes d'améliorations
§ Des enquêtes quantitatives pour mieux calibrer l'importance des diverses perceptions quant aux attentes et à la performance dans la prestation des opérations de services. Ainsi on pourra mieux cibler les équilibres à refaire et donner plus d'objectivité à l'exercice.

La planification de l'effort d'amélioration doit suivre les principes de la pyramide inversée : afin de favoriser la relation d'écoute et la qualification professionnelle des groupes en contact, le plan d'amélioration doit se fonder sur des équipes de qualité formées à même les groupes d'employés sur la ligne de feu et partagés entre les représentants et leurs superviseurs. Ce sont eux qui décideront du diagnostique qualité, qui proposeront les voies d'améliorations à privilégier, de mêmes que les objectifs et les normes à cibler au terme de l'effort d'amélioration.

3. Mesurer le lien entre qualité interne et externe

Une enquête réalisée à l'hiver 2000 par le groupe Northstar Reasearch Partners auprès de 204 chefs d'entreprises et 250 consommateurs, révélait que 87% des consommateurs croient que la rétention des meilleurs employés est essentielle à la qualité du service, alors que seulement 37% des chefs d'entreprises font une priorité de la rétention de leurs meilleurs éléments.

Le service à la clientèle c'est ultimement une rencontre entre deux personnes : si le climat interne cultive l'écoute et le professionnalisme de l'équipe en contact, cela devrait se ressentir sur la chaleur et la compétence avec laquelle sont animées les rencontres clients. Il est important de mesurer le climat dans lequel sont soutenus nos représentants et la qualité de la communication dans les équipes. Il ne faut pas oublier l'impact de la réduction de la rotation du personnel sur la fidélisation des clients.

La satisfaction au travail, la communication dans les équipes et le leadership de la supervision doivent être abondamment documentés par nos efforts d'enquête sur la qualité du service à la clientèle. Un climat de service plutôt froid et bureaucratique pourrait aussi bien trouver sa source dans une supervision un peu trop contrôlante que dans un réel manque d'enthousiasme pour le soutien de la clientèle.

Une enquête bien structurée devrait se concentrer sur le contenu des échanges de servuction entre les clients et le personnel directement en contact : les mêmes questions et les mêmes techniques de sondage devraient servir à récolter les impressions des deux groupes. Une version adaptée des questionnaires devrait s'adresser au personnel affecté à la supervision du personnel en contact. Ainsi, on obtient une évaluation globale de la qualité des échanges et des contraintes affectant les opérations et l'encadrement.

4. Mesurer les 5 dimensions de la qualité de service

Selon les pratiques reconnues de mesure de la qualité de service, il existe cinq dimensions fondamentales à la qualité d'un service. Ces cinq dimensions comprennent deux aspects de mesure du résultat de la relation de service :
La fiabilité : soit la capacité d'une entreprise à réaliser le service promis de façon soutenue et sans faille
Rapidité et disponibilité : l'empressement et la diligence dans l'accessibilité du service à la clientèle (on fera souvent référence
au temps d'attente et à la durée de la prestation)

Elle comprend aussi deux dimensions d'encadrement dont la mesure doit exprimer le niveau de confort et de soutien offert à la clientèle durant la servuction :
La crédibilité : soit la compétence et le professionnalisme de l'équipe de servuction qui est en contact avec le client
L'empathie : soit l'attention portée à l'endroit des clients, la communication, l'écoute et l'accessibilité du personnel encadrant la servuction

Il faut prendre la mesure de l'appréciation de l'environnement physique et du matériel supportant la prestation : cette dimension est autant axée sur la capacité de service et les résultats que sur l'encadrement et le confort du climat de prestation.

Une méthode d'enquête de qualité de service bien structurée doit nécessairement couvrir ces cinq sujets dans un langage adapté à la réalité de l'entreprise et au type de relation qu'elle souhaite entretenir avec ces clients. On pourrait même pousser le raffinement une étape plus loin en demandant aux répondants quelles sont leurs attentes minimums pour un service adéquat et leurs niveaux idéals pour un service qui les comblerait entièrement. Ce qui nous permettrait de développer un coefficient de service adéquat afin de vérifier si nous remplissons bien les attentes minimales et un coefficient de supériorité du service pour les cas où nous comblons le niveau des attentes idéales.

Enfin, il ne faudrait pas manquer de vérifier la perception du rapport qualité-prix tel qu'il est perçu par nos clients à fidéliser : si des faiblesses devaient apparaître à ce niveau il ne faudrait pas hésiter à leur demander leurs suggestions pour simplifier la prestation et leur en donner plus pour leur argent.

Conclusion

La qualité de service et les mesures de résultat sont liées à la stratégie de développement de l'entreprise. Les entreprises les moins performantes focalisent leur stratégie sur une mise en marché agressive fondée sur les réductions de prix et les promotions. Celles qui démontrent les meilleurs résultats financiers et organisationnels sont plus axées vers l'analyse et la mesure de leur performance; elles se révèlent proactives et portées vers l'innovation.

Les retombées principales d'un projet de mesure de la qualité de service seront : une meilleure fidélisation de la clientèle ciblée par l'entreprise donc plus de revenus, une économie appréciable sur les coûts de non qualité en augmentant le taux de prestations réussies du premier coup et finalement des économies appréciables par des investissements mieux ciblés. Qui peut ignorer ces bénéfices?

Alliance Management possède tous les outils et l'expertise pour mesurer l'un ou l'autre des concepts fondateurs de la culture de service de votre entreprise. Il nous fera plaisir de vous en faire la démonstration sur demande et à votre convenance.

La reproduction de ce document est autorisée sous condition d'y indiquer expressément sa source et son auteur. 

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Les meilleures pratiques de gestion du capital intellectuel

Par Camille Dion, Alliance Management

Camille Dion est conseiller senior en stratégie d'entreprise et en développement des ressources humaines. MBA de formation, elle s'intéresse de plus en plus à l'identification, la mesure et l'amélioration des actifs intangibles d'une entreprise : son capital intellectuel.

Le débat engendré par l'émergence du concept du capital intellectuel de l'entreprise repose sur deux questions :

1. La première est que la valeur marchande d'une entreprise excède par un multiple parfois considérable (que l'on songe à Microsoft ou à Amazon), sa valeur aux livres. Quels sont ces actifs intangibles que les actionnaires valorisent tant?

2. Deuxièmement, si nous n'identifions ni ne mesurons ces actifs intangibles, comment peut-on les gérer, les optimiser? D'où la notion : capital intellectuel - des actifs qui figurent que rarement et de façon incomplète au bilan, mais qui de plus en plus, gagnent à être connus, mesurés, gérés et optimisés.

C'est ce que Leif Edvinson, le directeur du capital intellectuel de Skandia, une compagnie mondiale spécialisée en produits d'assurance et financiers dont le Siège social est en Suède, a fait.

En optimisant le capital intellectuel de l'entreprise, Skandia a grandement accéléré son taux et sa vitesse de croissance tour en réduisant ses frais administratifs. Skandia a transformé son capital intellectuel en un avantage compétitif significatif et même percutant comme en attestent ses résultats.

L'industrie de l'assurance a pris bonne note. Ce n'est pas un hasard de voir Hubert St-Onge, un canadien reconnu dans le monde comme un des pionniers de la gestion du capital intellectuel, élire domicile chez Clarica après avoir été le directeur du capital intellectuel chez CIBC.

Le capital humain n'est qu'une des composantes du capital intellectuel et pourtant, une étude menée par Watson Wyatt en 1999 a démontré que l'excellence dans les pratiques de gestion des ressources humaines est associée à une augmentation de 30% de la valeur marchande de l'entreprise.

Depuis des années, Alliance Management travaille avec ses clients à améliorer la gestion de leur capital humain. Il faut voir plus bas comment les meilleures pratiques de gestion des personnes s'insèrent dans une stratégie globale de gestion du savoir et du capital intellectuel de l'entreprise.

Sommaire

Nous assistons à l'ascension de l'économie du savoir. Dans bien des entreprises, les facteurs de production traditionnels, tels les actifs physiques de l'entreprises, cèdent la place aux éléments intangibles. De plus en plus, ce sont ces derniers qui représentent la valeur de l'entreprise. Les analystes financiers le savent et sont de plus en plus à l'affût d'informations, voire de tableaux de bord permettant une meilleure évaluation des actifs intangibles des entreprises. Les comptables se penchent sur la question. Au site Internet de l'association des comptables agrées du Canada, on fait mention d'un projet qui vise à établir des normes mondiales de mesure du capital intellectuel. En temps que firme conseil, la méthode que nous préconisons aux organisations soucieuses de bien gérer leur capital intellectuel, est la suivante :

1. Identifier son capital intellectuel :Il y a deux composantes majeures : le capital humain et le capital structurel, celui-ci ayant deux sous-composantes, le capital client et le capital organisationnel.

a. Le capital humain, ce sont les habilités stratégiques ou expertises uniques que possèdent le personnel. On peut penser à cet élément du capital de l'entreprise comme celui qui quitte les lieux à la fin de la journée. Si l'entreprise ne prend aucune mesure pour capturer, partager, voire institutionnaliser la valeur qui réside dans la tête de ses employés-clés, elle prend un risque important et se prive d'une opportunité d'optimiser sa valeur présente et future.

b. Le capital client représente la valeur de notre liste de clients et des informations que nous possédons sur ceux-ci, la valeur de nos relations avec nos clients et de la loyauté qu'ils nous témoignent ainsi que la valeur future des profits que nous générerons grâce à cette loyauté.

c. Quant au capital organisationnel, on peut le catégoriser comme suit :
i. L'ensemble technique : les secrets de marché, les recettes, les résultats de tests confidentiels…
ii. L'ensemble Marketing : les copyrights, l'identité et les logos corporatifs, les marques déposées…
iii. L'ensemble des connaissances et expertises : les banques de données, les manuels, les normes de contrôle de qualité, les licences, les clauses de non-compétition, les logiciels conçus au sein de l'entreprise…

2. Évaluer son capital intellectuel : Dans une deuxième étape, il s'agit d'évaluer son capital intellectuel. Il existe des quotients et des ratios qui permettent aux entreprises d'évaluer la valeur globale de son capital intellectuel en rapport avec son industrie. Et, cette information est grandement prisée par les investisseurs et autres détenteurs d'intérêt. Toutefois, pour être en mesure de gérer et d'optimiser son capital intellectuel, il est plus utile de savoir comment en mesurer les différentes composantes. Attention, il faut être prudent et choisir les bons indicateurs pour outiller son tableau de bord, celui-ci devant ensuite servir au pilotage de l'entreprise et à la prise de décision.

3. Optimiser son capital intellectuel : Une fois l'identification faite et les instruments de mesure en place, l'on peut procéder à la prise de décision - faire le ménage quoi - et choisir parmi les éléments de son capital intellectuel lesquels sont les leviers essentiels à la performance future de l'entreprise. Que ces leviers soient des personnes, des créneaux de clientèle ou des actifs intangibles tels des secrets professionnels, ils seront à privilégier comme ceux qu'on optimise, que l'on mesure et dans lesquels on investit.

4. Choisir parmi ces 5 outils les plus utiles pour gérer le savoir de l'entreprise :

a. Les grilles de compétences : celles-ce sont développées sur une base corporative en ligne avec les attentes des clients. Idéalement, on fournit aux employées des outils qui leur permettent de s'auto évaluer quant au niveau de compétence atteint en relation avec le niveau de compétence attendu pour un poste en particulier. L'on fournit aussi aux employés une multitude de moyens internes et externes pour améliorer leur niveau de compétences ainsi qu'un encadrement. Mais ce sont les employés qui sont en charge de leur développement et qui vont chercher ce qu'ils ont besoin au moment précis où il est pertinent qu'il le fasse. Donc, on délaisse en quelque sorte les programmes de formation standardisés.
b. Les communautés d'intérêt partagé : ces groupes traversent les frontières fonctionnelles, voire même organisationnelles et permettent à leurs membres de mettre en commun leur savoir.
c. Les pages jaunes corporatives : un index de qui sont les experts dans l'organisation, ce qu'ils savent et comment on peut les contacter.
d. Le répertoire des leçons apprises : ce registre contient les recettes des succès et les raisons des échecs qu'on aura soigneusement recueillies et consignées. Ceci permet de transformer le savoir tacite en savoir explicite et accessible de tous.
e. Les forums : Des sites Intranet ou Internet, des communiqués, périodiques internes ou autres qui circulent des informations pertinentes pour les employés, les clients, les fournisseurs ou autres.

5. Donner le coup d'envoi : l'entreprise qui choisit d'investir dans la gestion de son capital intellectuel devra s'assurer de respecter les étapes suivantes :

a. S'assurer de l'intérêt et de l'enthousiasme de la haute direction
b. Effectuer une planification rigoureuse, intelligente et prudente de sa démarche afin de bien gérer son investissement
c. Voir à éliminer les barrières organisationnelles
d. Rendre l'information et le savoir disponible
e. Mettre les employés en contact
f. Bien mesurer les progrès et les impacts sur les résultats

En terminant, l'entreprise qui manifestera l'engagement et qui se donnera les moyens de gérer et d'optimiser son capital intellectuel pourra réaliser les gains suivants :

g. Une augmentation de 30% dans la valeur globale de son entreprise
h. Une amélioration de 100% de la valeur ajoutée par employé
i. Une amélioration de son taux de rendement de l'actif - de 2 à 5 fois la médiane de l'industrie
j. Une réduction de la dépense administrative par employé
k. Une réduction du temps du cycle de développement des produits
l. Meilleure qualité, productivité et vitesse d'innovation
m. Meilleure qualité et vitesse des solutions pour les clients
n. Une amélioration de l'agilité organisationnelle

Alors, n'hésitez plus. Soyez prêts pour la nouvelle économie du savoir.

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Les meilleures pratiques de gestion de projet

Par Camille Dion, Alliance Management

Camille Dion est conseiller senior en gestion et en ressources humaines. Après plusieurs années de pratique professionnelle, les éléments stratégiques du succès dans la gestion de projet constituent pour l'auteure un champ d'intérêt privilégié.

Appel public au financement, pénétration de nouveaux marchés, lancement d'un nouveau produit, implantation d'une solution ERP; voilà autant d'occasions pour l'entreprise de se doter d'une structure de gestion de projet afin de réaliser un objectif ponctuel et précis.
 
Dans ce numéro, nous explorons ensemble comment réussir sa gestion de projet et éviter les embûches classiques qui font échouer bien des projets. Il suffit d'appliquer avec un peu de discipline et de " know-how " les pratiques de gestion décrites ci-dessous pour améliorer de façon tangible les chances de succès de son projet. Toutefois il est important de convenir dès maintenant qu'il y a une condition préalable absolument essentielle au succès, soit l'engagement de la haute-direction de l'entreprise envers la réussite du projet. Sans cet engagement, il faut mettre en veilleuse son excellente idée et attendre un moment plus propice pour lancer son projet.

Au cours des années, Alliance Management a aidé plusieurs entreprises à se doter d'une structure de gestion de projet robuste et performante. D'autre part, Alliance Management a également pris en charge la gestion de certains projets pour ses clients.

Sommaire

En entreprise, le projet se définit comme un enjeu stratégique de transformation, dans lequel l'organisation engage des sommes dédiées et souvent capitalisées et qu'elle dote d'une structure de gestion distincte et temporaire, pour la durée des travaux. Plusieurs de ces grands projets, qui coûtent très cher et sur lesquels on mise à l'occasion la survie même de l'entreprise, échouent, parfois de façon assez spectaculaire pour attirer l'intérêt des médias, et entraîner la fin prématurée de quelques carrières. Et pourtant, sans vouloir parler de recette, il y a certaines pratiques qui peuvent augmenter la probabilité et la qualité du succès du projet.

Les composantes des meilleures pratiques :

1. Bien cadrer le projet : Le " champion " ou si l'on veut : l'initiateur du projet, est inspiré par un sentiment d'urgence; il perçoit un changement présent ou futur dans l'environnement de l'organisation qui demande une réponse stratégique. La réponse peut être défensive, pour contrer une manœuvre des compétiteurs, par exemple; ou offensive, pour positionner l'entreprise pour une pénétration de marché ou pour une mise en marché etc. Il importe d'abord de bien identifier les éléments déclencheurs du projet et ensuite de bien évaluer la réponse pour s'assurer qu'elle amènera les résultats voulus. Cette première démarche valide l'alignement stratégique du projet et servira à justifier l'investissement requis. Durant cette démarche, notre " champion " identifie et s'entretient avec tous les détenteurs d'intérêt du projet afin de prévoir leur réaction et s'assurer, le plus possible, que dans la définition des objectifs du projet, l'on tienne compte des préoccupations et les buts de chacun. S'il constate des résistances au projet, le champion en prend connaissance et pourra élaborer des stratégies pour en venir à bout.

2. Identifier les besoins de gestion de changement du projet : On doit évaluer les impacts que le projet aura sur les clients, les employés, les fournisseurs, les partenaires, bref sur tous les intervenants qui auront à s'adapter aux changements qu'amènera l'implantation du projet et identifier la façon dont on gérera ces changements. Les actions avec lesquelles l'on gérera le changement demanderont du temps, de l'argent et des personnes pour s'en occuper donc, elles doivent être prévues dans l'enveloppe budgétaire du projet, dans l'échéancier du projet et dans le ressourcement du projet. Les gestionnaires de projets aguerris savent d'expérience que de négliger cette étape constitue le plus grand risque d'échec d'un projet.

3. Bien définir le projet : Une fois le cadrage établi et appuyé de façon formelle ou informelle par au moins ceux parmi les détenteurs d'intérêt qui auront à être les porteurs du projet - il va sans dire que l'engagement de la haute direction est absolument essentiel pour procéder - on doit articuler le projet sur trois axes : les objectifs ou livrables et ceci de façon très précise, les ressources financières, matérielles et humaines nécessaires à l'exécution du projet et enfin le calendrier d'exécution du projet. On peut s'imaginer que ces trois axes forment un triangle dans lequel est contenue l'envergure du projet. Ce triangle devient la base du cadre de gestion du projet. Si l'un de ces axes bouge ou, si l'envergure du projet est modifiée en cours de route, l'ensemble sera invariablement touché.

Cette définition, articulée dans un rapport ou une présentation devient le plan d'affaires du projet et sert à obtenir les approbations et les budgets nécessaires pour procéder. Le plan d'affaires du projet doit également contenir la liste des éléments critiques de succès du projet tels : la structure de gestion du projet, la nature et la qualité des personnes à être dédiées au projet; le plan de gestion du changement; les attentes vis-à-vis les décideurs de l'organisation doivent y être clairement articulées ainsi que les attentes vis-à-vis les fournisseurs et les ressources externes au projet qui doivent y collaborer.

4. Comprendre les rôles et les facteurs humains de la gestion de projet : Le projet est souvent le résultat des efforts d'un " champion " qui a perçu le besoin d'une transformation et a réussi à vendre son idée à d'autres détenteurs d'intérêts. Au moment de mettre le projet sur pied, il faut bien identifier qui est le vrai porteur du projet et ce n'est pas nécessairement le champion. Ce porteur est la personne qui détient le plus gros enjeu dans le succès ou l'échec du projet. Comme le porteur sera la personne la plus affectée, il y a des chances qu'elle fasse son travail de porteur du projet consciencieusement. Au moment de nommer un directeur de projet, parfois appelé chargé de projet, ce qui compte ce sont l'expérience et les habilités de gestion. Pour un projet comportant des risques importants, il est sage de se doter d'un directeur de projet qui a connu assez de succès et d'échecs pour savoir comment s'y prendre.

5. Établir le cadre de gestion du projet : Une fois le plan d'affaires du projet approuvé et le projet mis sur pied, il importe de bien établir la structure de gestion du projet et de définir les rôles. Les gestionnaires de projet d'expérience affirment que, après l'absence d'un plan de gestion de changement, c'est l'ambiguïté des rôles et de l'imputabilité qui constitue le deuxième plus grand risque d'échec du projet. Le commanditaire du projet identifie le directeur du projet et détermine son niveau de responsabilité. Le commanditaire du projet préside le Comité directeur du projet qui doit être formé des membres de la haute direction qui sont imputables du succès du projet. Le Comité directeur précise à quelle fréquence le directeur du projet doit s'y rapporter et s'assurer qu'il fera état de toute variance dans l'envergure du projet et dans les trois axes représentés plus haut, en deçà de limites préétablies. Le directeur de projet devra se doter de structures et d'outils qui lui permettront de gérer les livrables, le budget et l'échéancier d'assez près pour pouvoir établir des plans de contingence en temps utile pour éviter le dérapage. De plus, il devra aussi gérer les enjeux de projet, les risques et l'envergure du projet avec des méthodologies spécifiquement conçues pour ces usages.

6. Le retour sur les objectifs du projet : Une fois le projet exécuté ou implanté, il importe de faire un retour sur le plan d'affaires du projet et de vérifier l'atteinte des objectifs ou résultats quantitatifs et qualitatifs du projet. Celui-ci a t'il rencontré les attentes? Souvent, l'on doit valider le retour sur l'investissement du projet, une mesure qui peut prendre quelques mois ou quelques années à compléter. Il est utile également de faire un retour sur l'exécution de projet et de faire l'évaluation des personnes qui y ont travaillé, des méthodes et outils utilisés comme mesure d'amélioration continue. Pour terminer, il ne faut pas oublier de célébrer le succès et de distribuer les récompenses, monétaires ou autres, aux agents de la transformation.

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Les meilleures pratiques d’attitudes face à la formation

Par Robert Internoscia, Alliance Management

L'auteur est un formateur chevronné pratiquant son métier favori depuis une quinzaine d'années. Robert travaille particulièrement avec les chefs de service, les superviseurs et les employés. Il aime faire découvrir l'importance du facteur humain dans la gestion quotidienne, les communications, la prise de décisions, le service à la clientèle, les négociations entre service, la créativité, le rendement de l'équipe, etc. C'est une question d'équilibre entre notre intérêt pour les gens et les résultats.

Sommaire

Toutes les techniques de formation au monde ne donneront pas les résultats souhaités sans un équilibre, précaire d'ailleurs, entre la préoccupation du gestionnaire pour les résultats proprement dit et sa préoccupation pour ceux qui doivent les atteindre. Sans cet équilibre, il trébuche en travaillant toujours plus fort au lieu de travailler mieux. Pour les participants, c'est le retour au statu quo. L'équipe ne peut bénéficier plus que son chef, donc la formation qui ne vous rapporte pas personnellement quelque chose, comme gestionnaire, rapportera très peu à l'équipe.
 

Les composantes des meilleures pratiques

1. Votre philosophie sur la formation est déterminante. Étant donné que ce que vous mesurez comme patron sera géré par les employés, une formation pour être politiquement correcte, ne servira à rien puisque vous exigez trop peu des participants en retour. Les résultats positif d'une formation dépendent approximativement 50% de l'attitude du patron, 20% du suivi et 30% de la formation comme telle (pertinence, qualité, adaptée au milieu). Donc, votre philosophie personnelle face à la nécessité de former les gens et de bien élaborer vos attentes, sont des éléments critiques. Il y a 6 attitudes envers la formation. Si vous n'avez pas la bonne attitude, la formation ne contribuera que bien peu aux résultats souhaités. Sans une bonne implication de votre part, particulièrement un suivi méticuleux, les résultats seront comme ils le sont si souvent ; décevants.
 
2. Mesurons votre philosophie sur la formation : Directives:
Vous devez distribuer 3 points entre l'énoncé A et B (ou toute autre paire de lettre) à chacun des 26 groupes de questions. Vous pouvez accorder 3 points à A ou B et 0 à l'autre lettre ou 2 points à l'une et 1 point à l'autre. Il s'agit de 6 phrases jumelées différemment parmi les choix. Vous accordez le plus haut pointage à l'énoncé que vous préférez entre les deux choix offerts.
Lorsque vous aurez terminé, additionnez le total des points pour chaque lettre, A à F et inscrivez le pointage sur le tableau 1.
 

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La lettre avec le résultat le plus élevé est votre attitude spontanée envers la formation. La deuxième lettre la plus élevée sera votre attitude de rechange si la première n'est pas efficace. Si A, B, C, D, sont vos résultats les plus élevés, essayez de modifier votre attitude avant la prochaine formation pour vos employés ou partenaires. Si E est la lettre la plus élevée, vous avez le coeur à la bonne place mais vous hésitez à exiger de vos employés des résultats après la formation. F est idéal, car F représente un équilibre entre les résultats espérés et la motivation des employés à s'améliorer.
 

Aime à se justifier

  • Analyse la situation des autres plutôt que la sienne. souhaite que la direction réalise sa préoccupation apparente pour la formation. Un mal nécessaire dit-il!

Cynique

  • Se sert de la formation pour souligner l'ignorance ou les erreurs des autres sous son autorité. La formation de la dernière chance.

Outil miraculeux

  • La formation seule peut tout régler. Intervention facile et peu coûteuse. Même sans suivi.
  • C'est la pilule miracle.
  • Peu d'attentes.

Pragmatique

  • La formation sert bien en autant qu'elle ne bouscule pas trop les gens et l'organisation. Progrès par petits pas, très petits pas.
  • Style club social.
  • La formation servira mieux aux employés dans un futur emploi.
  • Vous créez des attentes et des déceptions continuellement en n'exigeant rien des participants.

Poursuite du savoir

  • La formation augmenter l'efficacité des employés.
  • Plus on connaît et maîtrise de choses plus les gens peuvent innover.
  • Par contre, n'exige pas suffisamment des participants après les formations.
  • Se sert de la formation plutôt comme élément de motivation que comme élément axé sur les résultats de l'équipe.

Partie intégrale de sa gestion

  • La formation sous toutes ses formes : (cours, coaching, séminaires, etc.) il y croit. La formation sert lui-même et l'équipe. La formation de tous, incluant la participation du chef donne des résultats concrets en autant qu'il y a un suivi méticuleux.
  • Exige des participants qu'ils réalisent leur plan d'action tel que préparé à la fin du cours.

CONCLUSION

Avant de penser à offrir de la formation à votre équipe, examinez bien vos attentes. Si votre intention n'est pas de changer quelque chose pour vous aider à être plus efficace comme gestionnaire d'une équipe, pensez-y bien avant d'investir dans la formation. C'est un outil peu ou mal exploité simplement du fait que les attentes sont trop modestes par rapport à sa contribution potentielle à votre succès.

 

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Les meilleures pratiques de qualité de service

Par Pierre Hubert, Alliance Management

L'auteur est conseiller sénior en gestion et en formation. Après plusieurs années de pratique professionnelle, le développement d'une approche originale de la qualité de service, fondée sur l'intégration de la participation du client est devenu un champ d'intérêt privilégié.

Le client fait le service

Parmi les nouveaux enjeux organisationnels auxquels devront se mesurer ceux qui pensent et agissent en entreprise, la qualité de service devient de plus en plus fondamentale : il s'agit d'un défi de taille qui se situe à la base même de la réputation et de la position concurrentielle des organisations. À l'heure où la qualité des "produits" est relativement comprise et gérée, la qualité de service demeure un thème plutôt subjectif et nébuleux. Voilà pourquoi il nous est apparu important de procéder à une synthèse de la littérature existante, des modèles, des outils et des techniques de mesures afin de vous proposer ce petit guide des meilleures pratiques pour la gestion de la qualité de service.
 
Après la pressurisation des ressources, l'aplatissement des pyramides, l'implantation massive et accélérée des nouvelles technologies d'information et de communication, l'ouverture des marchés et l'accroissement de la concurrence globale, la création d'un nouvel équilibre entre les besoins/attentes du personnel, des clients et de la haute direction, devient un des nouveaux défis des gestionnaires. Nous constatons la tendance lourde de confier aux clients de nombreux rôles et responsabilités généralement remplies par les employés d'une entreprise. La qualité de service sera alors l'état par lequel les services rendus à l'interne comme à l'externe sont reconnus pour leur efficacité, utilité, nécessité. Par le fait même, la reconnaissance des efforts et des contributions s'établit non plus, principalement, via les systèmes et les pratiques de rémunération, mais par la fidélité, la loyauté et la satisfaction des clients / employés / gestionnaires d'une entreprise d'avant garde.
 
Au cours des années, Alliance Management a formé plusieurs gestionnaires et dirigé plusieurs projets de développement de la qualité, permettant d'adapter les processus de services aux défis posés par l'évolution de la technologie ou de la concurrence et de résoudre des problèmes de services qui sont essentiels au maintien de liens satisfaisants avec la clientèle.
 

Sommaire

Puissant thème de mobilisation à tous les niveaux, la qualité de service fera de plus en plus partie intégrante de la stratégie d'affaire de toute organisation. Distincte des approches traditionnelles de qualité totale, la qualité de service s'adresse aux résultats systémiques et non seulement aux processus et aux structures. Les personnes et leurs contributions, notamment celles qui sont assumées par les clients, deviennent le pivot d'une politique de qualité de service qui ne se concrétise que par la synergie des habilités et compétences lors de transactions internes ou externes. Dorénavant, le client est une partie intégrante de la création de valeur et de la qualité de service.

Les entreprises qui on fait une priorité de la qualité de service ont une approche proactive en matière de gestion des processus, du climat organisationnel et du partage de l'information. Les principes qui suivent mettent en valeur quelques-unes de ces meilleures pratiques.

Les composantes des meilleures pratiques

1. Aligner les dimensions stratégiques, organisationnelles et relationnelles dans la stratégie d'entreprise : l'objectif de la qualité de service c'est de fidéliser la clientèle en lui offrant des services d'une qualité à laquelle elle peut se fier pour un prix abordable. Les meilleures entreprises discutent régulièrement les enjeux de qualité de service aux comités de direction, dans les réunions de services et dans les communiqués envoyés au personnel. Ces enjeux sont intégrés aux descriptions de rôle et aux responsabilités du personnel, les objectifs de services sont formulés de façon précise par les équipes qui sont à la base. La mesure de la performance de service est intégrée à l'évaluation du rendement humain et financier de l'organisation. Les meilleures entreprises sondent continuellement leurs clients pour bien évaluer, non seulement leurs attentes face aux résultats de services, mais aussi leurs contributions quant au déroulement du processus de service. Elles mettront un soin particulier à bien découper les dimensions fondamentales du processus de service lors de la détermination des attentes, de même que lors des mesures de performance de service qui suivront. Leurs normes de service sont toujours formulées en s'appuyant sur l'optique du client, non sur celle de la culture interne.L'organisation performante surveille constamment l'évolution de la technologie et des contextes organisationnels afin de protéger le niveau d'efficacité de ses processus de production. Les investissements seront dirigés vers un meilleur encadrement de la clientèle qui sollicite ses services : dans un souci de productivité on favorisera constamment l'indépendance du client à desservir durant le processus de service, permettant à notre personnel en contact de délaisser progressivement des rôles plus actifs pour se diriger vers des fonctions de soutien : ainsi le client devient l'acteur clé de la gestion des processus.

2. Considérer la qualité de service comme une valeur intégrée à la culture de l'entreprise : La direction doit envoyer un message clair à l'entreprise : elle doit appuyer son appétit d'excellence sur des cibles qualité ambitieuses, tout en demeurant réaliste. Elle se rendra visible et multipliera les forums et les occasions spontanées de discuter de sa nouvelle culture qualité avec les employés de la base. Elle s'impliquera personnellement dans la gestion des plaintes formulées par la clientèle.

Elle n'hésitera pas à s'engager sur des normes qualité précises, élaborées en collaboration avec les équipes en contact, surtout lorsqu'elles correspondent à des priorités pour la clientèle. Elle ne doit pas hésiter à remettre en question les processus de service identifiés comme des freins à la qualité, ni à investir dans de nouveaux outils pouvant assurer les nouvelles normes de qualité.

Les leaders qualité vont prendre le temps d'aller chercher l'appui des cadres intermédiaires dans l'installation de leurs stratégies qualité, afin d'éviter des ruptures de communications dans la chaîne de transmission qualité. Elle favorisera le recyclage des cadres afin d'accélérer l'intégration d'une structure de gestion participative qui favorisera le sens de l'initiative des équipes de première ligne. Elle luttera constamment contre le réflexe de "bureaucratisation" de la culture qualité en conservant les canaux le plus direct possibles entre la base et la direction de l'entreprise.

Enfin, elle investira en formation pour alimenter les fondements de sa nouvelle culture de service tout en développant les compétences relationnelles de son personnel de première ligne et les compétences techniques de sa clientèle.

3. Impliquer les clients/personnel/dirigeants et les faire participer à la création de la plus-value du service offert :on ne peut vendre un service sans échange direct avec le client, car ce service sera produit et consommé durant cet échange. Alors si nous souhaitons que le client soit productif et satisfait, il nous faudra le former et l'informer sur son rôle et ses responsabilités durant la production de son service. Nous sommes tous conscients, à divers degrés, de la nécessité de nous impliquer lorsque nous faisons l'achat d'un service ; ce qui aiguise nos attentes par rapport au processus de service.

L'organisation excellente n'a pas peur d'engager ses clients dans la production et le contrôle de sa qualité de service. La gestion stratégique des plaintes et des suggestions des clients sera examinée à fond et donnera lieu à un dialogue alerte et sincère avec le client. L'entreprise fera circuler quotidiennement un résumé des plaintes, et ces dossiers pourront être librement accessibles à tous ceux qui voudraient les consulter. On stimulera l'intérêt du personnel pour identifier les besoins d'acquisition de nouvelles compétences (habilités, connaissances) de la clientèle, on ira même jusqu'à instituer des panels de clients typiques, se réunissant chaque mois, autour des cibles d'amélioration de la qualité de service et de la compétence du client.
Les meilleures entreprises n'hésiteront pas à investir en recherche marketing et à faire circuler les résultats de ces enquêtes parmi les équipes de service pour alimenter leurs efforts d'amélioration de la qualité. Ces recherches viseront autant la mise à jour des attentes des clients, que le contrôle de la performance qualité des équipes de services. De tels contrôles seront toujours accompagnés de discussions sur l'amélioration des processus de service donnant lieu à des plans d'actions et de formations pour combler les lacunes techniques et relationnelles identifiées dans ces contrôles.

Les leaders vont soigner particulièrement le recrutement et la formation de leur personnel de contact. Ils vont prendre soin de reconnaître les contributions des équipes exceptionnelles et chercheront à traiter leurs employés en partenaires afin de stimuler la profondeur de leur implication et ainsi assurer le niveau du soutien disponible à la clientèle dans les processus de services.

4. Partager l'appréciation de la qualité de service avec nos clients et nos employés : l'entreprise performante est très consciente de la fragilité des motifs qui poussent nos clients et nos employés à s'investir avec enthousiasme pour la production de services de qualité. Elle prête donc un soin particulier à fidéliser les participants en mesurant leur niveau de satisfaction.

Gérer les attentes de la clientèle, ça veut dire diffuser une promesse de service qui soit réaliste, par rapport à ce qu'on peut produire, et pertinente pour les consommateurs qui sont ciblés par l'entreprise. Le système de livraison du service doit avoir été éprouvé auprès du personnel responsable et des clients pour garantir sa fiabilité et sa convivialité.

Elles vont mobiliser leur personnel, particulièrement celui qui est en contact, autour des objectifs qualité. Afin d'éliminer les freins à leur performance, elles s'assureront de recruter les meilleurs candidats et de leur offrir les outils les plus performants. Pour réduire le stress et les sources de frustration au travail, elle fondera son soutien aux employés sur les équipes en place, sans négliger de sonder régulièrement la qualité du climat et de la communication au travail.

Un niveau de soutien adéquat du personnel de contact encouragera un climat d'ouverture qui facilitera le contrôle de la performance au niveau individuel. Les performants n'hésitent pas à reconnaître les performances excellentes afin d'entretenir l'enthousiasme et le niveau d'implication des équipes, de même qu'à proposer des occasions de perfectionnement sur une base continue au personnel qui désire s'impliquer davantage.

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Les meilleures pratiques du partenariat d’affaires

Par Denis Tremblay, Président et associé principal, Alliance Management

L'auteur est conseiller senior en planification stratégique et en gestion des systèmes et processus en entreprise. Après plusieurs années de pratique professionnelle, l'établissement de liens d'affaires en partenariat interne et externe constitue pour l'auteur un champ d'intérêt privilégié.

Pour ce premier numéro, le thème du partenariat vous est présenté parce qu'il constitue la valeur fondamentale de notre firme ; nous sommes convaincus que le succès des personnes, unités administratives et entreprises est directement relié à la qualité des liens et alliances internes / externes qui existent. L'isolement constitue la menace la plus grave pour un individu ou une entreprise et le défi majeur des dirigeants en ce nouveau millénaire consiste à optimiser davantage les échanges et les liens plutôt que les fonctions ou titres apparaissant à vos organigrammes ; bref, faire travailler ensemble votre monde.

Au cours des dernières années, Alliance Management a formé plusieurs gestionnaires et dirigé plusieurs projets de développement et de mise en place d'ententes, de processus de gestion et de structures permettant de réussir ensemble ce qui était difficile voire impossible de faire seul.

Sommaire

Les meilleures pratiques de partenariat d'affaires nous apprennent que la connaissance de soi, de son environnement et des autres constitue le premier déclencheur d'intérêt pour cette approche. Structuré en mode gestion de projet, ce réseau doit avoir une vision stratégique claire des objectifs à atteindre. Entouré de gens volontaires dont le nouveau rôle est d'être un véritable partenaire de confiance, les réseauteurs à succès recherchent la complémentarité des compétences et la compatibilité des styles et des valeurs. Bien organisé dans une structure distincte ayant des règles d'engagements et modes de fonctionnement établis, les partenaires gèrent avec rigueur et mesurent les résultats obtenus par leurs efforts et contributions partagés. Ils se partagent équitablement les bénéfices et les risques et recherchent de nouveaux besoins ou opportunités à solutionner.

Les composantes des meilleures pratiques

1. Comprendre son environnement organique : l'entreprise, son personnel, ses clients, ses fournisseurs et même ses compétiteurs constituent un ensemble systémique vivant en constante transformation. Une démarche de partenariat réussie commence par une réflexion élargie de positionnement du type de liens qui caractérise les relations entre ces acteurs. Le réseau des échanges et des relations est la base de tout. Tous les bons promoteurs de projet de partenariat connaissent l'état et le type de liens en place. Il y a des liens hiérarchiques, fonctionnels, client-fournisseur, personnels et finalement absence de liens. Ces promoteurs comprennent le fonctionnement, l'intensité et la qualité de ces liens. Ils peuvent configurer clairement un schéma des réseaux internes et externes et identifier les véritables pratiques de partenariat soit celles basées sur un juste partage de contributions permettant de faire ensemble plutôt que de faire faire ou de faire seul.


2.
Situer son rôle dans cet environnement : les individus sont ce qu'ils sont et ils ne changent fondamentalement que lorsqu'ils ou elles en décident ainsi ; en fait, ils se donnent et/ou l'organisation dont ils font partie leur donne constamment des rôles à jouer. Les meilleures pratiques de partenariat impliquent une analyse des rôles actuels des individus ou des groupes en présence. Construire un partenariat peut signifier changer le rôle traditionnellement hiérarchique d'une personne (rôle de supérieur immédiat) en celui de partenaire où le pouvoir d'influence et d'autorité trouve sa source dans la compétence et les capacités plutôt qu'aveuglément dans le titre de la position détenue.

3. Définir les potentiels de partenariat : le partenariat n'est pas une panacée, c'est une approche de gestion réfléchie qui se justifie lorsque requis. Un projet réussi se base clairement sur un besoin, un problème ou une opportunité dont la solution et la façon de faire ne peuvent être réglé seul, par autorité hiérarchique ou par contrat d'entente client-fournisseur. Au-delà de la concertation et des consensus, le partenariat est une complicité de tous les instants entre des ressources et des compétences complémentaires et essentielles à l'atteinte de résultats précis. Cette composante des meilleures pratiques implique qu'un promoteur "fasse la preuve" que sans une telle approche la réussite des objectifs devient très risquée et difficile. La vision stratégique exprimant ce qu'on veut créer prédomine largement sur les diagnostics à l'origine d'un projet. Les bons réseauteurs possèdent cette capacité de communiquer une vision claire et précise de la destination recherchée plutôt que d'articuler une brillante description des problèmes ou de ce qui ne marche pas.

4. Une sélection rigoureuse des partenaires : "vive la différence" vous diront ceux qui implantent avec succès des projets de partenariat. Cette affirmation signifie que le succès réside dans la complémentarité et la compatibilité plutôt que dans la similitude. Concrètement, un partenariat fort et productif est animé par des gens et des entreprises ayant des compétences de base différentes et qui peuvent créer de façon libre et volontaire une véritable synergie créatrice. Selon nos expériences, il est périlleux de regrouper des partenaires par directive, geste d'autorité ou assignation administrative. Il est également périlleux de regrouper des partenaires "qui se ressemblent trop" soit sur le plan professionnel, technique, commercial ou fonctionnel. Il est difficile de regrouper dans un projet commun les individus d'une même chapelle organisationnelle ou d'un même secteur industriel ( les liens et rôles hiérarchiques et les pouvoirs d'autorité ou de marché prédominent). Par contre, sélectionner des partenaires à l'interne et à l'externe sur la base de ce qu'ils peuvent faire, dire ou investir de façon distinctive des autres est une pratique à succès. Les bons partenaires connaissent leurs capacités, leurs compétences et leurs limites et savent clairement communiquer aux autres leur réalité et leurs intérêts. Ce sont les bases de la confiance.

5. Créer une structure de gestion distincte : tous les projets réussis sont appuyés par une structure de gestion spécifique mise en place par les partenaires. Une bonne pratique consiste à structurer les projets autour d'une entité facilement identifiable où les processus décisionnels sont précis et où l'imputabilité est claire. Cette entité porte, à l'interne, souvent le titre de "Groupe, Unité spéciale ou même Filiale" selon la pertinence requise. A l'externe, selon l'évolution des projets, les structures courantes sont les consortiums, les coentreprises de gestion ou carrément une nouvelle société incorporée créée de toute pièce. La pratique des acquisitions, fusions ou intégrations de structures corporatives n'est généralement pas du partenariat ; ce sont des prises de contrôle entre un acheteur et un vendeur où rapidement la dominance de l'un sur l'autre se révèle le principal objectif. Les meilleures pratiques nous enseignent que la structure corporative ou administrative ne doit pas être la principale préoccupation des partenaires et que surtout, les questions structurelles ne doivent pas dominer sur la vision et les objectifs du projet. La structure n'est pas la destination. Elle en est le véhicule, la charpente. Le projet crée la structure et non l'inverse.

 

6. Être clair sur les rôles, les contributions et les règles de gestion : de bons partenaires complémentaires ayant une vision commune au sein d'une structure spécifique savent qui fait quoi, qui fournit quoi et sous quelles conditions. Ils signent un ensemble d'engagements et de règles qui respectent les besoins du projet et leurs propres limites. Ces engagements comportent toujours une date d'échéance ou des conditions de renouvellement. Sans engagement formel, la pratique du partenariat reste vague et sans risque partagé. Sous la forme d'un protocole, d'une convention ou d'une entente cadre, ces engagements sont évalués régulièrement et adaptés à l'évolution du dossier. Rendus à maturité, ces éléments constituent une description claire des liens, échanges et transactions entre les acteurs au partenariat.

7. Évaluer les progrès et la qualité des liens : cette pratique signifie qu'un projet de partenariat d'affaires exige rigueur et intègre la mesure des résultats. La solidité des liens, le maintien d'un niveau d'intérêt optimal et l'accès à de nouveaux projets s'appuient sur la reconnaissance des bons coups et le juste partage des bénéfices obtenus. Les expériences démontrent que ces résultats doivent également être obtenus rapidement (6-8 mois) et le retour sur investissement doit être significatif, autant sur le plan quantitatif que qualitatif. Cette pratique implique également une évaluation de la pertinence du maintien ou non d'un partenaire au sein d'un groupe. Il est essentiel que soit justifiée régulièrement la présence de chaque partenaire pour bénéficier de la valeur ajoutée que les partenariats d'affaires peuvent créer. Cette flexibilité, acceptée par tous, suppose que les conditions de sortie ou que les conditions d'entrée d'un nouveau partenaire aient été clairement convenues.

Les zones et les types les plus courant de partenariat
Au cours des dernières années, nous avons observé une augmentation significative d'intérêt pour le concept du partenariat et des réseaux d'affaires. Selon nos observations et recherches, les nouveaux secteurs économiques dont notamment celui des technologies de l'information et des communications génèrent la majorité des ententes et projet en partenariat. Les exigences du marché combinées aux progrès technologiques fulgurants des dernières années obligent les dirigeants à faire vite et bien. Le partenariat est une formule qui permet justement de faire plus vite et mieux.

Les types les plus courant se retrouvent au sein des processus de Recherche & Développement et de commercialisation. IBM, Bell, Nortel, Microsoft, Entrust, GM, Ericsson, Air Canada, Le Cirque du Soleil en sont des exemples éloquents. Sous forme associative, des entités telles le CEFRIO, le Réseau canadien des technologies et plusieurs regroupements sectoriels de PME (forêts, tourisme, arts et culture) créent constamment de nouveaux liens et réalisent de nombreux projets en partenariat. Nous constatons toutefois qu'au Québec les véritables partenariats privés-publics sont exceptionnels au sens de nos définitions et que les relations transactionnelles entre le secteur privé et public sont largement dominées par le type client-fournisseur, contribuable-fournisseur-régulateur ou directement subventionneur-entrepreneur. Dans le secteur public, les partenariats d'affaires entre ministère, établissements ou organismes publics s'appuient davantage à l'origine sur des structures forcées ou encore sur une complicité entre personnes qui se connaissent bien plutôt que sur une approche réfléchie et organisée.
La pratique du partenariat réussi c'est la reconnaissance que la synergie des personnes et des systèmes est une des principales sources de progrès.
Pour transmettre vos commentaires ou questions, veuillez contacter l'auteur à l'adresse suivante :
dtremblay@alliance-management.qc.ca

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