En février dernier, nous vous proposions nos meilleures pratiques de qualité de service (1) : il s'agissait pour nous de lancer la réflexion sur un enjeu de plus en plus fondamental pour les entreprises qui veulent se mesurer aux défis organisationnels du nouveau millénaire. Cette initiative fut saluée de façon enthousiaste par nos clients mais les discussions qui s'en suivirent devaient révéler le besoin d'asseoir ces pratiques sur une base concrète pouvant servir à l'établissement du diagnostique de qualité de service dans une entreprise. C'est cette réflexion qui nous a menés au présent numéro sur les meilleures pratiques de mesure de la qualité de service.

Contrairement aux derniers courants à la mode en gestion, il s'agit moins de se démarquer par des principes révolutionnaires que de favoriser la recherche d'un nouvel équilibre entre les contributions humaines et technologiques dans un environnement mieux balisé par la stratégie d'entreprise et les besoins des consommateurs. Nous proposons le développement d'habitudes de qualité de service par la gestion du changement, l'apprivoisement d'une gestion plus stratégique des ressources humaines et l'implication proactive des clients.

Sommaire

La qualité de service est de plus en plus intégrée à la stratégie d'affaire des organisations à cause de son caractère mobilisant et de l'urgence pour les meilleures organisations de services de se démarquer de la concurrence. Cet article reprend les principaux thèmes des meilleures pratiques de qualité de service et propose des pistes pour les enraciner dans le quotidien des opérations à l'aide d'un système de mesures concrètes.

Mesurer chacune des composantes des meilleures pratiques de qualité de service

1. Mesurer la contribution de la qualité de service à la stratégie d'entreprise

Que vend réellement une entreprise de service ? Essentiellement, elle propose des périodes de disponibilités sur des "serveurs" humains ou mécaniques : comme chaque serveur a une fonction de coûts indépendante et une capacité limitée, l'objectif devrait être de commercialiser au meilleur prix possible la quantité optimale de temps disponible.

La logique de production des produits est très différente ; en production de produit on capitalise les économies d'échelle en maximisant la production. Maximiser la capacité de production d'un service c'est généralement en réduire la qualité puisque le "serveur" débordé sera inévitablement taxé de lenteur et éprouvera de fréquents problèmes de pannes de service ou de délais d'attente. Si une usine est généralement à sa rentabilité maximale lorsqu'elle est exploitée à 90% et plus de sa capacité, une entreprise de service est généralement peu fiable lorsque ses capacités sont exploitées à plus de 70%(3).

Pour définir la capacité optimale de service et la commercialiser au meilleur prix possible, les meilleures pratiques se résument par la formule suivante :

P = Ch x Hs x S x T           Optimisation si
D = Np x Fa x V                  T < ou égal à .70

Où :

P = Volume de production optimal de l'entreprise
Ch = Capacité de production d'un "serveur" par heure de service ( Exprimé en termes de vente de services)
Hs= Nombre d'heures de service disponibles en moyenne par "serveur"
S = Nombre de "serveurs" disponibles
T = Taux optimal d'utilisation de la capacité d'un serveur
D = Demande potentielle du marché pour un service
Np = Estimation du nombre de clients potentiels dans le marché
Fa = Fréquence d'achat moyenne par client
V = Valeur moyenne d'une transaction par client

(1) Voir le l'Info-Alliance de février 2000, volume 2-2000
(2) La servuction désigne l'ensemble des processus d'opération dans l'entreprise qui visent à produire les services
qui sont offerts à la clientèle.
(3) Les entreprises de services, Jean Nollet et John Haywood-Farmer, Gaëtan Morin éditeurs, 1992

L'objectif de vente de l'entreprise devrait être de mettre en marché le volume de services qui correspond au "P" optimum de sa capacité de production. Donc, les objectifs de parts de marchés (P/D) vont varier d'une entreprise à l'autre en fonctions de leurs différentes capacités de production. La majorité des entreprises auront une capacité compatible avec seulement certains créneaux de clientèles.

Les leaders en qualité de service auront avantage à rechercher la clientèle des meilleurs clients pour combler les capacités disponibles parce qu'ils paient mieux, sont moins sensibles au prix et sont généralement plus productifs lors de leurs participations à la servuction. Ce sont eux que l'on voudra fidéliser : nous souhaiterons représenter leurs meilleurs ratios qualité-prix et ajuster les caractéristiques de nos services afin de maximiser leurs productivités et leurs satisfactions.

L'élaboration de la stratégie de qualité de service doit commencer par une analyse des données disponibles sur les clients et par la documentation approfondie des clientèles stratégiques. Quelles clientèles devrait-on chercher à fidéliser ? Quel serait notre objectif de pénétration de ces clientèles ? Quelle fréquence d'achat représenterait un objectif de fidélisation réaliste par rapport à leur potentiel client et à notre capacité de service ? Quel est notre principal défi qualité : améliorer la qualité d'encadrement pendant la servuction ou les rendre plus indépendants grâce à des serveurs automatisés plus performants ou à des formules libre-service plus inspirées et inventives ?

2. Mesurer la culture de qualité de service d'une entreprise

La culture de service c'est une certaine qualité de compétences dans l'entreprise : la direction en propose les conditions, les employés l'animent et la partagent avec la clientèle lors de l'encadrement de la servuction.

Dans sa parution de juillet 1999, la revue Restaurant Hospitality de Cleveland prétendait que trop d'employés d'entreprise de service sont sur gérés et sous motivés. En effet, un nombre imposant d'entreprise ont tendance à remplacer un réel effort de mobilisation par une surabondance de contrôles de gestion, souvent réalisés à la faveur d'intégrations technologiques plus ou moins réussies. Mais, quelles sont les conditions fondatrices d'une culture de service et comment doivent-elle être manifestées dès le début du projet ?

Le professionnalisme, c'est la promotion d'un climat de transaction qui respecte les besoins fondamentaux du personnel en contact et des clients à au moins trois niveaux : l'assurance d'un encadrement étudié pour favoriser la sécurité des échanges, celle qu'on va être traité avec justice et transparence et la surprise de voir stimuler son besoin d'estime personnel par des discussions respectueuses et enrichissantes.

La gestion du virage vers une nouvelle culture de qualité de service aura donc un impact important sur l'éventail des compétences techniques, personnelles et relationnelles qui seront demandées aux candidats à la faveur d'un recrutement et dont le développement sera stimulé par des formations appropriées lors du lancement du projet qualité de l'entreprise.

Les compétences techniques découleront d'une analyse rigoureuse de la configuration des postes de service à la clientèle dans le cadre du projet qualité : elle devra couvrir une maîtrise parfaite de tous les outils servant au soutien du service à la clientèle. Les compétences personnelles devront couvrir les aspects de la gestion de soi, de sa contribution et une capacité d'analyse adéquate pour soutenir la relation d'encadrement de la clientèle durant la servuction.

Les aspects sur lesquels porteront généralement l'évaluation des compétences relationnelles sont : l'empathie de l'accueil en augmentant la qualité de l'écoute, la courtoisie et la souplesse démontrée par le personnel en contact lors des échanges avec la clientèle, la compétence du personnel de soutien et le professionnalisme dont il fait preuve dans ses contacts avec la clientèle.

La promotion de la transparence dans l'entreprise commence par le partage des préoccupations de service avec les groupes d'employés ciblés et ce, dès le début de la démarche : nous devons favoriser des méthodes d'évaluation qui se fondent sur l'écoute en priorisant l'objectivité. Par exemple, on pourrait songer aux méthodes suivantes :

§ L'observation des équipes en action va nous aider à bien préciser le contexte de l'effort d'amélioration et nous aider à tisser les liens essentiels au démarrage ultérieur des cercles de qualité et au lancement de l'effort de formation
§ Des groupes de discussions qualitatifs afin de permettre aux groupes ciblés de préciser le contexte de leurs contributions aux services et de formuler leurs suggestions et leurs pistes d'améliorations
§ Des enquêtes quantitatives pour mieux calibrer l'importance des diverses perceptions quant aux attentes et à la performance dans la prestation des opérations de services. Ainsi on pourra mieux cibler les équilibres à refaire et donner plus d'objectivité à l'exercice.

La planification de l'effort d'amélioration doit suivre les principes de la pyramide inversée : afin de favoriser la relation d'écoute et la qualification professionnelle des groupes en contact, le plan d'amélioration doit se fonder sur des équipes de qualité formées à même les groupes d'employés sur la ligne de feu et partagés entre les représentants et leurs superviseurs. Ce sont eux qui décideront du diagnostique qualité, qui proposeront les voies d'améliorations à privilégier, de mêmes que les objectifs et les normes à cibler au terme de l'effort d'amélioration.

3. Mesurer le lien entre qualité interne et externe

Une enquête réalisée à l'hiver 2000 par le groupe Northstar Reasearch Partners auprès de 204 chefs d'entreprises et 250 consommateurs, révélait que 87% des consommateurs croient que la rétention des meilleurs employés est essentielle à la qualité du service, alors que seulement 37% des chefs d'entreprises font une priorité de la rétention de leurs meilleurs éléments.

Le service à la clientèle c'est ultimement une rencontre entre deux personnes : si le climat interne cultive l'écoute et le professionnalisme de l'équipe en contact, cela devrait se ressentir sur la chaleur et la compétence avec laquelle sont animées les rencontres clients. Il est important de mesurer le climat dans lequel sont soutenus nos représentants et la qualité de la communication dans les équipes. Il ne faut pas oublier l'impact de la réduction de la rotation du personnel sur la fidélisation des clients.

La satisfaction au travail, la communication dans les équipes et le leadership de la supervision doivent être abondamment documentés par nos efforts d'enquête sur la qualité du service à la clientèle. Un climat de service plutôt froid et bureaucratique pourrait aussi bien trouver sa source dans une supervision un peu trop contrôlante que dans un réel manque d'enthousiasme pour le soutien de la clientèle.

Une enquête bien structurée devrait se concentrer sur le contenu des échanges de servuction entre les clients et le personnel directement en contact : les mêmes questions et les mêmes techniques de sondage devraient servir à récolter les impressions des deux groupes. Une version adaptée des questionnaires devrait s'adresser au personnel affecté à la supervision du personnel en contact. Ainsi, on obtient une évaluation globale de la qualité des échanges et des contraintes affectant les opérations et l'encadrement.

4. Mesurer les 5 dimensions de la qualité de service

Selon les pratiques reconnues de mesure de la qualité de service, il existe cinq dimensions fondamentales à la qualité d'un service. Ces cinq dimensions comprennent deux aspects de mesure du résultat de la relation de service :
La fiabilité : soit la capacité d'une entreprise à réaliser le service promis de façon soutenue et sans faille
Rapidité et disponibilité : l'empressement et la diligence dans l'accessibilité du service à la clientèle (on fera souvent référence
au temps d'attente et à la durée de la prestation)

Elle comprend aussi deux dimensions d'encadrement dont la mesure doit exprimer le niveau de confort et de soutien offert à la clientèle durant la servuction :
La crédibilité : soit la compétence et le professionnalisme de l'équipe de servuction qui est en contact avec le client
L'empathie : soit l'attention portée à l'endroit des clients, la communication, l'écoute et l'accessibilité du personnel encadrant la servuction

Il faut prendre la mesure de l'appréciation de l'environnement physique et du matériel supportant la prestation : cette dimension est autant axée sur la capacité de service et les résultats que sur l'encadrement et le confort du climat de prestation.

Une méthode d'enquête de qualité de service bien structurée doit nécessairement couvrir ces cinq sujets dans un langage adapté à la réalité de l'entreprise et au type de relation qu'elle souhaite entretenir avec ces clients. On pourrait même pousser le raffinement une étape plus loin en demandant aux répondants quelles sont leurs attentes minimums pour un service adéquat et leurs niveaux idéals pour un service qui les comblerait entièrement. Ce qui nous permettrait de développer un coefficient de service adéquat afin de vérifier si nous remplissons bien les attentes minimales et un coefficient de supériorité du service pour les cas où nous comblons le niveau des attentes idéales.

Enfin, il ne faudrait pas manquer de vérifier la perception du rapport qualité-prix tel qu'il est perçu par nos clients à fidéliser : si des faiblesses devaient apparaître à ce niveau il ne faudrait pas hésiter à leur demander leurs suggestions pour simplifier la prestation et leur en donner plus pour leur argent.

Conclusion

La qualité de service et les mesures de résultat sont liées à la stratégie de développement de l'entreprise. Les entreprises les moins performantes focalisent leur stratégie sur une mise en marché agressive fondée sur les réductions de prix et les promotions. Celles qui démontrent les meilleurs résultats financiers et organisationnels sont plus axées vers l'analyse et la mesure de leur performance; elles se révèlent proactives et portées vers l'innovation.

Les retombées principales d'un projet de mesure de la qualité de service seront : une meilleure fidélisation de la clientèle ciblée par l'entreprise donc plus de revenus, une économie appréciable sur les coûts de non qualité en augmentant le taux de prestations réussies du premier coup et finalement des économies appréciables par des investissements mieux ciblés. Qui peut ignorer ces bénéfices?

Alliance Management possède tous les outils et l'expertise pour mesurer l'un ou l'autre des concepts fondateurs de la culture de service de votre entreprise. Il nous fera plaisir de vous en faire la démonstration sur demande et à votre convenance.

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Nous assistons à l'ascension de l'économie du savoir. Dans bien des entreprises, les facteurs de production traditionnels, tels les actifs physiques de l'entreprises, cèdent la place aux éléments intangibles. De plus en plus, ce sont ces derniers qui représentent la valeur de l'entreprise. Les analystes financiers le savent et sont de plus en plus à l'affût d'informations, voire de tableaux de bord permettant une meilleure évaluation des actifs intangibles des entreprises. Les comptables se penchent sur la question. Au site Internet de l'association des comptables agrées du Canada, on fait mention d'un projet qui vise à établir des normes mondiales de mesure du capital intellectuel. En temps que firme conseil, la méthode que nous préconisons aux organisations soucieuses de bien gérer leur capital intellectuel, est la suivante :

1. Identifier son capital intellectuel :Il y a deux composantes majeures : le capital humain et le capital structurel, celui-ci ayant deux sous-composantes, le capital client et le capital organisationnel.

a. Le capital humain, ce sont les habilités stratégiques ou expertises uniques que possèdent le personnel. On peut penser à cet élément du capital de l'entreprise comme celui qui quitte les lieux à la fin de la journée. Si l'entreprise ne prend aucune mesure pour capturer, partager, voire institutionnaliser la valeur qui réside dans la tête de ses employés-clés, elle prend un risque important et se prive d'une opportunité d'optimiser sa valeur présente et future.

b. Le capital client représente la valeur de notre liste de clients et des informations que nous possédons sur ceux-ci, la valeur de nos relations avec nos clients et de la loyauté qu'ils nous témoignent ainsi que la valeur future des profits que nous générerons grâce à cette loyauté.

c. Quant au capital organisationnel, on peut le catégoriser comme suit :
i. L'ensemble technique : les secrets de marché, les recettes, les résultats de tests confidentiels…
ii. L'ensemble Marketing : les copyrights, l'identité et les logos corporatifs, les marques déposées…
iii. L'ensemble des connaissances et expertises : les banques de données, les manuels, les normes de contrôle de qualité, les licences, les clauses de non-compétition, les logiciels conçus au sein de l'entreprise…

2. Évaluer son capital intellectuel : Dans une deuxième étape, il s'agit d'évaluer son capital intellectuel. Il existe des quotients et des ratios qui permettent aux entreprises d'évaluer la valeur globale de son capital intellectuel en rapport avec son industrie. Et, cette information est grandement prisée par les investisseurs et autres détenteurs d'intérêt. Toutefois, pour être en mesure de gérer et d'optimiser son capital intellectuel, il est plus utile de savoir comment en mesurer les différentes composantes. Attention, il faut être prudent et choisir les bons indicateurs pour outiller son tableau de bord, celui-ci devant ensuite servir au pilotage de l'entreprise et à la prise de décision.

3. Optimiser son capital intellectuel : Une fois l'identification faite et les instruments de mesure en place, l'on peut procéder à la prise de décision - faire le ménage quoi - et choisir parmi les éléments de son capital intellectuel lesquels sont les leviers essentiels à la performance future de l'entreprise. Que ces leviers soient des personnes, des créneaux de clientèle ou des actifs intangibles tels des secrets professionnels, ils seront à privilégier comme ceux qu'on optimise, que l'on mesure et dans lesquels on investit.

4. Choisir parmi ces 5 outils les plus utiles pour gérer le savoir de l'entreprise :

a. Les grilles de compétences : celles-ce sont développées sur une base corporative en ligne avec les attentes des clients. Idéalement, on fournit aux employées des outils qui leur permettent de s'auto évaluer quant au niveau de compétence atteint en relation avec le niveau de compétence attendu pour un poste en particulier. L'on fournit aussi aux employés une multitude de moyens internes et externes pour améliorer leur niveau de compétences ainsi qu'un encadrement. Mais ce sont les employés qui sont en charge de leur développement et qui vont chercher ce qu'ils ont besoin au moment précis où il est pertinent qu'il le fasse. Donc, on délaisse en quelque sorte les programmes de formation standardisés.
b. Les communautés d'intérêt partagé : ces groupes traversent les frontières fonctionnelles, voire même organisationnelles et permettent à leurs membres de mettre en commun leur savoir.
c. Les pages jaunes corporatives : un index de qui sont les experts dans l'organisation, ce qu'ils savent et comment on peut les contacter.
d. Le répertoire des leçons apprises : ce registre contient les recettes des succès et les raisons des échecs qu'on aura soigneusement recueillies et consignées. Ceci permet de transformer le savoir tacite en savoir explicite et accessible de tous.
e. Les forums : Des sites Intranet ou Internet, des communiqués, périodiques internes ou autres qui circulent des informations pertinentes pour les employés, les clients, les fournisseurs ou autres.

5. Donner le coup d'envoi : l'entreprise qui choisit d'investir dans la gestion de son capital intellectuel devra s'assurer de respecter les étapes suivantes :

a. S'assurer de l'intérêt et de l'enthousiasme de la haute direction
b. Effectuer une planification rigoureuse, intelligente et prudente de sa démarche afin de bien gérer son investissement
c. Voir à éliminer les barrières organisationnelles
d. Rendre l'information et le savoir disponible
e. Mettre les employés en contact
f. Bien mesurer les progrès et les impacts sur les résultats

En terminant, l'entreprise qui manifestera l'engagement et qui se donnera les moyens de gérer et d'optimiser son capital intellectuel pourra réaliser les gains suivants :

g. Une augmentation de 30% dans la valeur globale de son entreprise
h. Une amélioration de 100% de la valeur ajoutée par employé
i. Une amélioration de son taux de rendement de l'actif - de 2 à 5 fois la médiane de l'industrie
j. Une réduction de la dépense administrative par employé
k. Une réduction du temps du cycle de développement des produits
l. Meilleure qualité, productivité et vitesse d'innovation
m. Meilleure qualité et vitesse des solutions pour les clients
n. Une amélioration de l'agilité organisationnelle

Alors, n'hésitez plus. Soyez prêts pour la nouvelle économie du savoir.

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En entreprise, le projet se définit comme un enjeu stratégique de transformation, dans lequel l'organisation engage des sommes dédiées et souvent capitalisées et qu'elle dote d'une structure de gestion distincte et temporaire, pour la durée des travaux. Plusieurs de ces grands projets, qui coûtent très cher et sur lesquels on mise à l'occasion la survie même de l'entreprise, échouent, parfois de façon assez spectaculaire pour attirer l'intérêt des médias, et entraîner la fin prématurée de quelques carrières. Et pourtant, sans vouloir parler de recette, il y a certaines pratiques qui peuvent augmenter la probabilité et la qualité du succès du projet.

Les composantes des meilleures pratiques :

1. Bien cadrer le projet : Le " champion " ou si l'on veut : l'initiateur du projet, est inspiré par un sentiment d'urgence; il perçoit un changement présent ou futur dans l'environnement de l'organisation qui demande une réponse stratégique. La réponse peut être défensive, pour contrer une manœuvre des compétiteurs, par exemple; ou offensive, pour positionner l'entreprise pour une pénétration de marché ou pour une mise en marché etc. Il importe d'abord de bien identifier les éléments déclencheurs du projet et ensuite de bien évaluer la réponse pour s'assurer qu'elle amènera les résultats voulus. Cette première démarche valide l'alignement stratégique du projet et servira à justifier l'investissement requis. Durant cette démarche, notre " champion " identifie et s'entretient avec tous les détenteurs d'intérêt du projet afin de prévoir leur réaction et s'assurer, le plus possible, que dans la définition des objectifs du projet, l'on tienne compte des préoccupations et les buts de chacun. S'il constate des résistances au projet, le champion en prend connaissance et pourra élaborer des stratégies pour en venir à bout.

2. Identifier les besoins de gestion de changement du projet : On doit évaluer les impacts que le projet aura sur les clients, les employés, les fournisseurs, les partenaires, bref sur tous les intervenants qui auront à s'adapter aux changements qu'amènera l'implantation du projet et identifier la façon dont on gérera ces changements. Les actions avec lesquelles l'on gérera le changement demanderont du temps, de l'argent et des personnes pour s'en occuper donc, elles doivent être prévues dans l'enveloppe budgétaire du projet, dans l'échéancier du projet et dans le ressourcement du projet. Les gestionnaires de projets aguerris savent d'expérience que de négliger cette étape constitue le plus grand risque d'échec d'un projet.

3. Bien définir le projet : Une fois le cadrage établi et appuyé de façon formelle ou informelle par au moins ceux parmi les détenteurs d'intérêt qui auront à être les porteurs du projet - il va sans dire que l'engagement de la haute direction est absolument essentiel pour procéder - on doit articuler le projet sur trois axes : les objectifs ou livrables et ceci de façon très précise, les ressources financières, matérielles et humaines nécessaires à l'exécution du projet et enfin le calendrier d'exécution du projet. On peut s'imaginer que ces trois axes forment un triangle dans lequel est contenue l'envergure du projet. Ce triangle devient la base du cadre de gestion du projet. Si l'un de ces axes bouge ou, si l'envergure du projet est modifiée en cours de route, l'ensemble sera invariablement touché.

Cette définition, articulée dans un rapport ou une présentation devient le plan d'affaires du projet et sert à obtenir les approbations et les budgets nécessaires pour procéder. Le plan d'affaires du projet doit également contenir la liste des éléments critiques de succès du projet tels : la structure de gestion du projet, la nature et la qualité des personnes à être dédiées au projet; le plan de gestion du changement; les attentes vis-à-vis les décideurs de l'organisation doivent y être clairement articulées ainsi que les attentes vis-à-vis les fournisseurs et les ressources externes au projet qui doivent y collaborer.

4. Comprendre les rôles et les facteurs humains de la gestion de projet : Le projet est souvent le résultat des efforts d'un " champion " qui a perçu le besoin d'une transformation et a réussi à vendre son idée à d'autres détenteurs d'intérêts. Au moment de mettre le projet sur pied, il faut bien identifier qui est le vrai porteur du projet et ce n'est pas nécessairement le champion. Ce porteur est la personne qui détient le plus gros enjeu dans le succès ou l'échec du projet. Comme le porteur sera la personne la plus affectée, il y a des chances qu'elle fasse son travail de porteur du projet consciencieusement. Au moment de nommer un directeur de projet, parfois appelé chargé de projet, ce qui compte ce sont l'expérience et les habilités de gestion. Pour un projet comportant des risques importants, il est sage de se doter d'un directeur de projet qui a connu assez de succès et d'échecs pour savoir comment s'y prendre.

5. Établir le cadre de gestion du projet : Une fois le plan d'affaires du projet approuvé et le projet mis sur pied, il importe de bien établir la structure de gestion du projet et de définir les rôles. Les gestionnaires de projet d'expérience affirment que, après l'absence d'un plan de gestion de changement, c'est l'ambiguïté des rôles et de l'imputabilité qui constitue le deuxième plus grand risque d'échec du projet. Le commanditaire du projet identifie le directeur du projet et détermine son niveau de responsabilité. Le commanditaire du projet préside le Comité directeur du projet qui doit être formé des membres de la haute direction qui sont imputables du succès du projet. Le Comité directeur précise à quelle fréquence le directeur du projet doit s'y rapporter et s'assurer qu'il fera état de toute variance dans l'envergure du projet et dans les trois axes représentés plus haut, en deçà de limites préétablies. Le directeur de projet devra se doter de structures et d'outils qui lui permettront de gérer les livrables, le budget et l'échéancier d'assez près pour pouvoir établir des plans de contingence en temps utile pour éviter le dérapage. De plus, il devra aussi gérer les enjeux de projet, les risques et l'envergure du projet avec des méthodologies spécifiquement conçues pour ces usages.

6. Le retour sur les objectifs du projet : Une fois le projet exécuté ou implanté, il importe de faire un retour sur le plan d'affaires du projet et de vérifier l'atteinte des objectifs ou résultats quantitatifs et qualitatifs du projet. Celui-ci a t'il rencontré les attentes? Souvent, l'on doit valider le retour sur l'investissement du projet, une mesure qui peut prendre quelques mois ou quelques années à compléter. Il est utile également de faire un retour sur l'exécution de projet et de faire l'évaluation des personnes qui y ont travaillé, des méthodes et outils utilisés comme mesure d'amélioration continue. Pour terminer, il ne faut pas oublier de célébrer le succès et de distribuer les récompenses, monétaires ou autres, aux agents de la transformation.

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